綠盒子經(jīng)歷過(guò)切膚之痛：2008年離破產(chǎn)“只差一個(gè)決定”，抱著后一搏的想法轉(zhuǎn)型電子商務(wù)。3年來(lái)，不僅保持高速增長(zhǎng)，且引得迪士尼授權(quán)和vc的1.2億元智慧之選。截止2011年底，這家企業(yè)被德勤評(píng)為亞太區(qū)高科技高成長(zhǎng)500強(qiáng)企業(yè)，以3億銷售額，穩(wěn)居童裝電商優(yōu)先。

綠盒子如何快速完成由死到生、由生到盛的轉(zhuǎn)變?

生死抉擇

2003年，出于對(duì)愛(ài)好，吳芳芳和她的三個(gè)創(chuàng)業(yè)伙伴，把自己設(shè)計(jì)的童裝掛到易趣，居然供不應(yīng)求。為了擴(kuò)張，吳芳芳想到一個(gè)辦法，用低廉價(jià)格收購(gòu)“尾單(外貿(mào)企業(yè)多余產(chǎn)品)”，然后進(jìn)行改裝和搭配。僅用一年，綠盒子居然成為易趣童裝銷售排行靠前，吳本人也成為超級(jí)賣(mài)手。

但2005年后，隨著易趣衰退，吳芳芳決定從線上轉(zhuǎn)到線下。為博眼球，吳芳芳將綠盒子升級(jí)為公司專用名，推出旗下優(yōu)先個(gè)品牌：摩登小姐(miss de mode)。隨后開(kāi)始廣招加盟商。吳芳芳說(shuō)，綠盒子高峰期有147家加盟商。

“2007年，我們到了難以應(yīng)付訂單的地步。”吳芳芳如此描述這段美好的零售時(shí)期。

但綠盒子很快在2008年秋天遭到打擊。受金融危機(jī)影響，加盟商開(kāi)始反悔訂單。吳芳芳只有兩種選擇：一、和加盟商打官司，告對(duì)方毀約;二、自己承擔(dān)2000萬(wàn)在庫(kù)成本。吳芳芳透露，當(dāng)時(shí)賬面上只剩20萬(wàn)現(xiàn)金，隨時(shí)要給付供應(yīng)商。

擺在吳芳芳面前三條路：有渠道商提出200萬(wàn)買(mǎi)斷“摩登小姐”，綠盒子可借機(jī)脫身;宣布破產(chǎn)，從頭再來(lái);負(fù)債經(jīng)營(yíng)，尋找良機(jī)。吳芳芳選擇了第三條路。

吳芳芳想到了把庫(kù)存搬上某寶，但仍希望與經(jīng)銷商做后的和談。

轉(zhuǎn)型電商

到底如何在網(wǎng)上?

綠盒子雖然是從電商轉(zhuǎn)化而來(lái)，但那是2005年前的事。從2008年12月到2009年5月，綠盒子在某寶上沒(méi)有迎來(lái)消費(fèi)者。局勢(shì)，直到2009年夏天才被打破。

吳芳芳認(rèn)為，過(guò)去在易趣的優(yōu)勢(shì)就是原創(chuàng)。由于有種養(yǎng)玫瑰愛(ài)好，吳芳芳很快想到了玫瑰概念，并親自設(shè)計(jì)出兩套女童連衣裙“希臘玫瑰”和“京都玫瑰”。價(jià)格如何定?當(dāng)時(shí)的網(wǎng)品平均客單價(jià)是5優(yōu)惠，但吳芳芳堅(jiān)持把價(jià)格定在128元。某寶內(nèi)部預(yù)計(jì)，這套玫瑰系列頂多賣(mài)1000條，但奇跡發(fā)生了，當(dāng)年狂賣(mài)8000條。

在數(shù)據(jù)研究方面，綠盒子組建數(shù)據(jù)研究部門(mén)，從實(shí)際銷售量、用戶留言、單款銷售速度、庫(kù)存量等多方面來(lái)研究爭(zhēng)取進(jìn)一步拓展市場(chǎng)的設(shè)計(jì)元素和款式。另外，采用了系統(tǒng)供應(yīng)商“管易”的解決方案，打造出一個(gè)完備的主頁(yè)。

互聯(lián)網(wǎng)龔文祥認(rèn)為，未來(lái)電商將是“某寶、b2c平臺(tái)、傳統(tǒng)零售渠道、傳統(tǒng)品牌商”四種模式的標(biāo)配。而綠盒子兼而有之。

先看某寶與b2c平臺(tái)的模式組合：前3年，綠盒子不僅從某寶汲取70%的銷售來(lái)源，之后還搭建起網(wǎng)上，及、凡客、當(dāng)當(dāng)?shù)萣2c平臺(tái)進(jìn)行分銷，實(shí)現(xiàn)另外30%營(yíng)收。這種以某寶為核心，結(jié)合其他平臺(tái)渠道的電商模式，為綠盒子洞開(kāi)了全國(guó)市場(chǎng)。從其1800個(gè)城市配送貨到付款的上，可見(jiàn)綠盒子已完成線上的全國(guó)布局。

從產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型到形成品牌電商的雛形，綠盒子僅用3年，但現(xiàn)在不得不面臨第三次轉(zhuǎn)型加速：如何從品牌電商轉(zhuǎn)向服務(wù)型電商?吳芳芳需要思考更多。